Основные принципы планирования ресурсов

Таково мнение Джона Кейси, эксперта по планированию ресурсов в CCplanning, который помог нам в написании этой статьи по  планированию ресурсов. Джон подчеркивает, что, несмотря на постоянное развитие основных составляющих цикла планирования, модель цикла - величина неизменная.

График-блок-схема 1.

• F = Forecast (Прогноз): спрогнозировать будущие виды и объемы работ
• S = Schedule (Планирование): составить по прогнозам план
• M = Monitor (Контроль): проследить, как все работает
• R = Review (Анализ): проанализировать и, если целесообразно, полностью или частично перепланировать

Для того чтобы быть уверенными в выбранной стратегии, специалисты по планированию должны правильно понимать, что представляют собой компоненты цикла.

• Прогнозирование – это качественный и количественный прогноз работы центра на предстоящий период. Основан на анализе исторических данных и учитывает как внутренние,  так и внешние факторы.
• Планирование. Составленные прогнозы ложатся в основу планирования.  Основная задача - рассчитать число консультантов, необходимое для удовлетворения прогнозируемой нагрузки и обеспечивающее ваш целевой уровень обслуживания. Знание количества требующихся сотрудников поможет спланировать реалистичные рабочие графики.
• Мониторинг. Область, занимающаяся контролем и оценкой успешности составленных вами планов. Проходит в режиме реального времени (то есть, в период реализации планов) и отслеживает результативность претворяемых в жизнь процессов, таких как среднее время обработки звонка (AHT),  время ожидания и постобработки, уровень обслуживания и т. п.
• Критический анализ – это этап повторного пересмотра всего, что было спланировано и реализовано. Помогает понять, насколько хорошо или плохо работают составленные вами планы и проекты. Что можно было бы сделать по-другому? Что добавить и что отменить, для того чтобы работало лучше?

Даже когда всё досконально просчитано и спланировано, всегда существует небольшая доля риска того, что что-то может пойти не так. Некоторые моменты можно предусмотреть, например, подготовиться к неожиданной нетрудоспособности сотрудников запасными вариантами замен, а к внезапному сбою подачи электроэнергии – разработкой плана по автоматическому переключению на резервное питание.

В каких случаях планирование ресурсов может потерпеть неудачу?

В этой главе мы расскажем о наиболее распространенных ошибках в каждой из четырех областей цикла планирования и поделимся советами о том, как их можно предотвратить.

Нереалистичные Прогнозы

Многие так называемые «непредвиденные обстоятельства» можно на самом деле предусмотреть и заранее к ним подготовиться.

Например, в Великобритании редко бывают сильные снегопады, поэтому неподготовленность к ним может обернуться настоящей катастрофой для бизнеса.  Неготовность некоторых британских индустрий к снегопаду - основная причина сбоев в работе сферы транспорта, влекущая массовые невыходы на работу. Следствием этого может явиться коллапс в работе колл-центра, связанный с его неспособностью справиться с внезапно обрушившейся на телефонные линии нагрузкой.

Как раз такая ситуация и произошла в феврале 2018 года. В течение нескольких предшествующих лет таких февральских снегопадов в Британии не случалось.  Поэтому такие индустрии как контактные центры, транспорт и энергетика, оказались плохо подготовленными к встрече со стихией. 

Ответственность за то, что произошло в 2018 году, конечно, лежит на планировщиках, которым не стоило полагаться на особенности двух последних лет.  Разработка общих планов должна включать разработку специальных, так называемых «запасных вариантов» или contingency plans, задача которых - обеспечение непрерывности производства.  Обязательное включение этих планов,  учитывающих отработку различных, в том числе и погодных, непредвиденных ситуаций в процесс планирования – прямая обязанность плановиков и проектировщиков.

По мнению Д. Кейси, разработка contingency-плана должна включать несколько (как показано на графике внизу) разноуровневых планов с разными степенями риска.

График 2. Прогнозирование внештатных ситуаций: 3 уровня ситуаций с низким, средним и высоким уровнем готовности.

Подпись под графиком:  Профессионал не должен надеяться на удачу и «авось». Чтобы обеспечить  полную готовность к чрезвычайным ситуациям, необходимо разрабатывать детальные планы разных уровней готовности.

Джон уверен, что компания всегда должна иметь на вооружении несколько резервных сценариев, которые всегда должны быть под рукой. Тогда вы повысите свои шансы на то, что сможете быстро справиться с ситуацией и выйти из нее с минимальными для бизнеса потерями.

Если вы будете применять подобный подход, то большинство «непредсказуемых» событий превратятся в предсказуемые. Вы будете знать, что предпринять, если ваши бизнес-параметры,  такие, как количество звонков или  AHT, внезапно начнут «зашкаливать».

Нереалистичные планы

Изменения в демографической ситуации идут в ногу с изменением отношения к трудовым ресурсам. Если раньше мы просто нанимали  сотрудников на наших условиях, то сейчас этого стало недостаточно.  Чтобы решить кадровый вопрос, мы должны быть знакомы с возможностями и предпочтениями основной массы наших претендентов.  

Существует множество прекрасных кандидатов на роль консультанта, которые не могут или не хотят работать полный рабочий день: студенты, матери с детьми и др. Они с удовольствием поработали бы меньшее количество рабочих часов в неделю. Причем, это количество может быть не всегда одинаковым.  Если потребности производства будут совпадать с возможностями потенциального сотрудника, то он будет не прочь поработать иногда и дополнительно. Поэтому целесообразнее всего отказаться от поголовной стрижки всех и каждого «под одну гребенку», предлагая людям только один (40-часовой-в-неделю) вариант работы.

Те организации, которые не следуют этому подходу, часто обрекают себя на кадровый риск, поскольку не могут найти достаточное количество претендентов, из которых могли бы вырасти прекрасные специалисты.  И все только потому, что бизнес отказывается предоставлять людям возможность работать столько, сколько они могут или хотят.

Чем гибче будет ваш подход, и чем больше вариантов сменной работы вы начнете использовать, тем лучше и быстрее вы решите задачу по обеспечению центра необходимым количеством консультантов.  Необходимым считается такое количество, которое полностью покрывает нехватку кадров в случае внезапного невыхода на работу. «Такое прогрессивное кадровое планирование почти невозможно без внедрения в работу центра современных программ по управлению рабочим временем персонала», - говорит Джон.

В дополнение,  Джон отмечает, что правильная кадровая политика должна включать такие важные элементы как сплоченность коллектива и взаимопонимание, причем не только между  самими сотрудниками, но между ними и руководством. Это непреложные компоненты, которые помогают снизить текучесть кадров,  обеспечивают стабильность и серьезное противостояние трудностям рынка.

Потеря самообладания

Планирование ресурсов включает также знание того, что людям, отвечающим за звонки, не стоит слишком остро реагировать на внезапную перемену.

Несмотря на понимание и учет закономерностей и типовых вариантов развития событий, все мы знаем, каким непредсказуемым может иногда быть количество входящих звонков. И, когда ты видишь, что на центр внезапно обрушивается шквал вызовов, а очередь ожидающих взлетает до небес, трудно не давать волю эмоциям, оставаясь таким же хладнокровным, как и прежде.

С другой стороны, те, кто работают в колл-центре,  знают также и то, насколько мимолетным может быть это явление и что, прежде чем начать что-то предпринимать, нужно дать себе несколько минут, чтобы, к примеру, дождаться, когда параллельная группа вернется с перерыва, и все само собой «устаканится». Вряд ли стоит начинать тут же паниковать и в ту же самую минуту отменять перерыв группы.

Джон говорит, - «Слишком быстрая реакция на кратковременные отклонения может способствовать созданию проблемы там, где ее не существует и в помине. Но как понять, насколько кратковременным будет это отклонение? Чаще всего для этого достаточно 4-5 минут; это оптимальный период для того чтобы картина прояснилась. Но на всякий случай стоит уже иметь поблизости contingency plan – для того, чтобы по истечении этого периода начать незамедлительно действовать, если вдруг дела пошли не совсем так, как вы ожидали».

Неправильный анализ

Когда дело доходит до заключительного этапа цикла планирования, следует задать себе следующие вопросы:

• Есть ли у нас время для анализа?
• Можем ли мы без предвзятости проанализировать произошедшее?

Многие эксперты считают, что последний вопрос даже несколько важнее предыдущего.

Причина в том, что очень часто приходится сталкиваться с предоставлением удобных оправданий тому, что не все получилось так, как было задумано. Те, кто несут за это ответственность, часто приводят довольно жалкие аргументы типа  «вышло не совсем так из-за того что люди были одновременно заняты здесь, там и сям», или что-то в этом роде.

Джон категорически против такого подхода. «Вместо этого стоит просто признаться, что причиной явился неправильно спланированный уровень нагрузки; либо в том, что рассчитано неправильно отпускное пособие;  либо было упущено из виду что-то еще. Поэтому нужно придерживаться очень критичного отношения ко всем проблемам, возникающим в ходе реализации проекта».

Еще одно важное упущение

Один из самых важных моментов при  планировании ресурсов – правильное отношение к средним показателям.  При неправильном обращении средние значения легко превращаются в злейших врагов планировщика.

Если вы занимаетесь планированием давно, то,  должно быть, знакомы с тем, как могут работать средние показатели. Если же не так давно, то взгляните на два графика внизу, которые иллюстрируют два совершенно разных подхода к интерпретации среднего показателя.  Какой из них правильный? Если бы мы не написали ответ сразу, то ваши мнения разделились бы, скорее всего, поровну.

График 2. Неправильный

График 3. Правильный

Вдоль вертикальной оси координат графиков -  «число звонков», вдоль горизонтальной – «время обработки»

Пытаясь интерпретировать зависимость среднего времени обработки звонка (AHT) от количества звонков, большинство полагает, что отражающий эту зависимость график должен быть в виде колоколообразной кривой нормального распределения (верхний график). На самом же деле, правильный график – это График 2.  Изучая его, становится понятно, что среднее значение – это результат большого количества коротких звонков и совсем небольшого числа длинных.

Недавний проект Джона Кейси с крупной розничной компанией – наглядное  подтверждение этой закономерности: «На каждые десять звонков продолжительностью в одну или две минуты был всего один длинный, который мог длиться 15-30 минут, и который был посвящен решению какой-нибудь крупной проблемы клиента».

Поэтому, признав подобное распределение разных по длительности вызовов правильным, следующая наша задача - узнать, чему посвящено большинство коротких и большинство длинных звонков. А после этого можно вернуться к анализу причин, вызвавших эти звонки.

В решении этой задачи нам может помочь изучение моделей распределения AHT в зависимости от типа сценария. Почему нам  важно это знать? Для правильного планирования. Если, к примеру, мы будем знать, что какой-то определенный сценарий увеличивает среднюю продолжительность звонка (AHT), то поймем, что количество звонков с большей, чем обычно, длительностью, увеличится. Этот вывод поможет нам правильно спланировать предстоящий период.

Важно также обратить внимание на ошибочное мнение о том, что входящие звонки поступают хаотично и не подчиняются никаким законам.  Да, в какой-то степени они формируются хаотично, но даже в этой хаотичности можно выявить определенные тенденции.

Некоторые из этих тенденций основаны на новостных статьях и историях не только о вашей компании, но и о ваших конкурентах.  Тем не менее эти статьи могут побудить клиента к звонку именно в ваш контактный центр. Для каждого звонка есть своя причина, поэтому полезно постоянно ставить себя на место вашей целевой аудитории и клиентуры – для того, чтобы найти и систематизировать эти причины.

Что еще может повлиять на вариативность AHT?

Повысить точность планирования можно также через правильное понимание зависимости AHT от времени суток. В большинстве контакт-центров AHT в течение дня меняется по примерно следующей схеме:

• Начало дня с преимущественно низким AHT. Объясняется тем, что у большинства абонентов по утрам не так много времени на длительные переговоры. С утра, пока они еще бодры и полны сил, они хотели бы успеть сделать как можно больше разных дел.
• Повышение AHT к середине рабочего дня. Многие могут выкроить свободное время для звонка только к обеду, особенно, если этот звонок включает не один, а большее количество вопросов.
• Снижение AHT к концу рабочего дня. Связано с тем, что долгий телефонный разговор мешает людям вовремя закончить все свои рабочие обязанности (относится как к клиентам, так и к самим операторам).

Однако это совсем не означает, что абсолютно во всех контакт-центрах дела обстоят именно так. Возможно, в силу каких-то особенностей, AHT вашего центра отличается от общепринятой тенденции. Поэтому, для того, чтобы правильно организовать рабочий день центра и время проведения определенных кампаний, важно знать, подчиняется ваш центр общим законам или нет.  Если вы проанализируете свой AHT самостоятельно, это поможет вам в составлении более точного плана.

Основные инструменты и методы прогнозирования, планирования и контроля

Эффективное выполнение первых трех этапов цикла планирования невозможно без знания специальных инструментов и методов планирования.

Если в вашем контактном центре внедрена система управления персоналом (WFM), то, возможно, некоторые из приведенных ниже советов вам не понадобятся. Но если  ваш коллектив пока еще не пользуется WFM-системой, выполнение этих рекомендаций  должно принести ощутимые результаты.

Для прогнозирования

Одним из самых базовых методов по прогнозированию работы контакт-центра считается так называемый «линейный тренд», или «метод мультипликативной сезонности». Он основан на анализе данных по звонкам за последние три-пять лет и применяется в центрах с 60-х годов прошлого века. Отличается тем, что использует для прогноза следующие три характеристики звонков:

• Уровень
• Тенденция
• Сезонность

Поскольку в этом методе 3 компонента, его также называют методом «тройного экспоненциального сглаживания».  Несмотря на то, что с тех было изобретено множество других методов, таких как ARIMA, метод нейронных сетей и др., «линейный тренд» остается неувядающей классикой. Он до сих пор активно используется многими - благодаря своей практичности и применению Microsoft Excel.

Для планирования

Одним из самых надежных помощников специалиста по планированию считается калькулятор Эрланга. Калькулятор отличается практичностью и простотой пользования.  Разбив работу центра на временные периоды, вы вводите в прибор исходные производственные данные (AHT, процент отвеченных звонков, целевая максимальная загруженность и др.), и через мгновение он выдает вам результат. Устройство также позволяет составить необходимый в некоторых случаях экспресс-прогноз, при котором количество вводимых параметров сокращено, а погрешность несколько возрастает.

Понятно, что чем больше будет введено исходных данных, тем точнее получится прогноз. Исходя из спрогнозированного количества сотрудников на будущие периоды, вы сможете составлять сменные графики. При составлении графиков не стоит забывать о таки факторах как предпочтения и возможности сотрудников и обеспечение наилучших условий работы.

 Для мониторинга

Для того чтобы оперативно отслеживать такие производственные показатели, как уровень обслуживания, средняя скорость ответа (ASA) и частота отказов, необходимо применение специальных приложений, содержащих инструменты, которые ежесекундно отображают динамику и взаимодействие этих параметров.

Такие приложения помогут вам своевременно отслеживать характеристики, иллюстрирующие такие ситуации как, например, резкое повышение числа звонков, предоставляя четкую картину того, что в текущий момент времени происходит на линиях.

Это, в свою очередь, позволяет понять, что можно предпринять, для того чтобы справиться с внезапным повышением спроса.  Например, видя, что один из каналов связи сильно перегружен, а другой – нет, вы сможете исправить ситуацию с помощью перераспределения сотрудников по каналам (учитывая, конечно, сочетание их квалификации с типом вопроса, который они должны решить).

Заключение

Итак, мы рассмотрели четыре этапа планирования ресурсов контакт-центра: прогнозирование, планирование, мониторинг и анализ.

Чтобы исключить возможность ошибки на каждом из этих этапов, специалисты по планированию должны хорошо понимать, как они между собой связаны и из чего каждый из них состоит. Если, к примеру, планировщик не понимает, от чего именно зависит изменение AHT при том или ином сценарии, он не сможет составить правильный прогноз, что, в свою очередь, повлечет составление неправильного плана, и т. д.

Успешное планирование ресурсов зависит также и от того, насколько хорошо специалисты знакомы с методами и инструментарием. Применение таких инструментов, как калькулятор Эрланга, и таких методов, как «линейный тренд», позволит более точно спланировать деятельность центра.

Заинтересованные в прогрессе и развитии контакт-центры понимают,  что окончательный успех планирования зависит не только от того, сколько они инвестируют в специализированное программное обеспечение, но и от того, насколько профессионально будет выполнен каждый из этапов цикла планирования.

Вдумчивый подход позволит избежать возможных ошибок и добиться наилучших результатов, и в планировании, и во всей работе контакт-центра.